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　　来源：节选自《重构竞争优势 决胜数字时代的六则》，机械工业出版社授权发布

　　早在2000年，DVD租赁行业的主流模式还是线下到店租碟时，奈飞就通过邮寄碟片的创新模式，为用户创造了更快捷、更便宜的用户体验，并因此在竞争激烈的市场中占据了一席之地。

　　不但如此，他们还预见到，有朝一日，基于互联网的在线服务还能更快捷、更便宜，能让用户随时随地在线年《公司》杂志采访黑斯廷斯，尽管当时新技术还不成熟，但他却坚定地说：“希望视频在线点播实现的那天，奈飞已经做好准备。”

　　2007年，宽带网络终于成熟，当年就覆盖了将近一半的美国家庭。当时流媒体赛道上不但有奈飞，也有老玩家YouTube和新秀Hulu(NBC和Comcast共同持股的视频网站)。十几年来，奈飞之所以最终成为流媒体巨头，可归纳为以下四个因素。

　　业务模式：付费会员，海量观影。对一个喜欢看电影的用户来说，以前一次只能租几张碟片，现在只要按月缴费，便可以尽情观影，这已经是巨大惊喜了。更何况，除了源源不断的新电影，还有海量的经典老片和电视节目可以无限回看(因为奈飞向传统媒体公司购买了相关内容的版权)。取之不尽的视频资源留住了老用户，吸引了新用户，日积月累，驱动着奈飞收入的指数增长。

　　创新技术：数字支撑，体验为先。程序员出身的黑斯廷斯深知，公司的数字能力最重要的表现就在于稳定传输和算法推荐。因此，奈飞的数字平台不仅要保证传输网络信号稳定，提供流畅的观看体验，而且要同步收集用户观看习惯的数据，训练算法学习和升级。这样。无论内容库有多大，系统都能帮助用户精准找到喜欢的内容。

　　大力投入：基础建设。毫不吝惜。早在宽带网络环境成熟之前，奈飞就花巨资构建了流媒体的底层技术。同时高薪招募最优秀的技术人员。在公司一举赢得市场、名扬天下后，它对固定成本的投入更大了。数字平台、网络安全、内容授权、人才招聘——奈飞在这些方面投入的钱，超过了它从用户那里赚到的钱，也超过了早期对流媒体底层技术的投入。这些基础建设的投入与积累最终也助力了奈飞的业绩飙升。

　　资本支持：耐心等待，长期主义。上述的巨大投人，必定损害当期盈利，需要得到资本市场的理解(奈飞于2002年上市)。黑斯廷斯说服了股东与投资人要相信公司的长远发展，而不要只盯着眼前的净利润(或每股收益)。要知道对于大多数上市公司，净利润(或每股收益)如果连续几个季度下滑，CEO的日子可就不好过了。

　　奈飞在发展初期，主要向传统媒体公司购买内容，虽然很快创造了可观的业绩增长，但奈飞并未被成功冲昏头脑。它很早就预见到这不是长久之计，因为随着流媒体市场的发展，传统媒体公司一定会退出合作，开辟自己的流媒体业务。

　　为了持续为用户提供新的、好的内容，奈飞从2009年开始大力投入原创自制剧集。这创造了奈飞公司在发展历史上的决胜经典——网络“神剧“《纸牌屋》。

　　与传统制作方式不同，《纸牌屋》的故事类型、情节演绎和演员选择，都是根据大数据分析的用户喜好决定的。该剧制作花了4年时间，在此期间，公司管理层及投资人都一致看好，保持了极大的耐心。

　　2013年，《纸牌屋》横空出世，大获成功。大量用户为了看这部剧，注册奈飞账户并成为付费用户。此剧的大火，还使得大批顶尖影视人才慕名而来，想要加入奈飞，大干一场。

　　之后，奈飞再接再厉，在原创内容制作上进一步加大投入，仅2019年就花费了150亿美元之多。大力出奇迹，杂飞原创作品的数量越来越多，越来越受用户的喜爱与推崇。

　　上述四个因素的强力组合和自我强化，不但造就了《纸牌屋》这样的爆品神剧，还贯穿奈飞发展的全过程：奈飞大力投入面向未来的业务，总能用最新的技术为用户提供卓越体验，用户满意就会付费续订，新老用户的会员费带来稳定的现金收入。增强了资本市场的信心，于是更多资金涌入，支撑公司更多面向未来的发展。

　　《纸牌屋》开拍10年之后(2019年初)。传统媒体公司终于坐不住了。华纳媒体(WarnerMedia)、迪士尼等传统媒体巨头宜布进入流媒体市场，剑指奈飞。连互联网巨头苹果、亚马逊也都开始跑马圈地。

　　2019年2月，AT&T收购时代华纳案获得批准。原时代华纳旗下的HBO和特纳广播公司(Turner Broadcasting)的部分业务组合成了华纳媒体，由原NBC娱乐公司负责人罗伯特·格林布拉特(Robert Greenblatt)带领，旨在打造全新的流媒体服务，与那些既能产出原创内容又有分发渠道的数字巨头直接竞争。

　　2019年3月20日，迪士尼以713亿美元的天价完成了对21世纪福克斯公司的并购，包括全资收购了20世纪福克斯电影公司及其电影和电视工作室。以及其拥有的流媒体平台Hulu30%的股权。这30%的股权，加上迪士尼原来就有的30%的股权，使迪士尼成了Hulu的第一大股东。但迪士尼的野心更大注册k1体育，近几年，迪士尼一边缩减对奈飞的内容授权，一边还在筹备自有的全新流媒体平台“迪士尼+”,无疑即将与奈飞正面交火。

　　在迪士尼完成对21世纪福克斯公司的并购5天后，苹果公司(简称“苹果”)宣布将在秋季推出智能电视应用程序Apple TV+,成为苹果付费会员就可以收看来自HBO及Showtime等的视频内容。苹果首席执行官蒂姆·库克还透露，苹果正在自制原创内容。有意思的是，他说这话时，身边站的就是一个月前刚抨击过奈飞的大导演斯皮尔伯格。

　　与此同时，有报道称亚马逊以10亿美元的高价获得了《指环王》的电视剧版权。媒体分析师里奇·格林菲尔德(Rich Greenfield)评论道：“争夺人们媒体生活控制权的战争已全面打响。传统媒体无论从估值、市值还是现金储备上都不是数字巨头的对手，更何况数字巨头还是后来者，现在才刚刚开始发力。”

　　在推特上的讨论也很热闹：一个人最多愿意为多少家平台付费?华纳媒体的官僚作风会扼杀HBO的创造力吗?迪士尼的新商业模式会降低在线电影的价格吗?哪些服务会被捆绑销售?当前最受欢迎的奈飞，会继续一骑绝尘吗?

　　今天的奈飞、亚马逊、苹果，已经成为和迪士尼、华纳媒体一样庞大的娱乐帝国。那么两者之间，有什么异同呢?

　　先看前期创作。华纳媒体和迪士尼多年来积累了庞大的电影和电视内容库，将它们以流媒体的形式呈现易如反掌；奈飞、亚马逊和苹果作为后起之秀，杀入内容原创赛道，似乎也没什么障碍。但数字巨头的优势在于用户个人体验好，体验背后是大量的数据与精准的算法。正是算法告诉奈飞，想要出品深受用户欢迎的原创内容，应该请哪些演员、编刷和导演。

　　对于传统媒体公司，最难的就是怎样才能打造像奈飞、亚马逊和苹果那样的数据和算法能力，从而准确理解并预测用户偏好。前者缺的不是内容创作所需的资金，而是支撑内容决策所需的数字技术。如何确保资金投入能够带来利润、用户，并吸引创造性的人才?这是传统媒体公司需要思考的问题。

　　再看后期发行。一部影片制作完成后，就需要定档期、排片量、做宜传了，宣发费用往往比制作成本还高。传统娱乐巨头一贯是优先影院，之后才考虑电视及流媒体平台。如今。由于受到流媒体平台的巨大冲击，传统渠道带来的收入每况愈下。正因如此，曾经叱咤好莱坞的21世纪福克斯公司干脆把电影电视制作业务(即20世纪福克斯电影公司)整体打包卖给了迪士尼，彻底告别了这个既熟悉又陌生的战场。

　　数字巨头的玩法则完全不同，通过线上分发轻松实现全球发行，每新增加一个观众，都在摊薄成本，因此只要最初投入内容和技术，后来的边际成本就越来越低。如此巨大的边际效益，吸引着资本市场对流媒体公司一路追捧。

　　传统媒体巨头，能否构建新的商业模式，将线上线下两种发行渠道进行有机结合?

　　流媒体只是冰山一角，各领域的传统企业都疲于应战：在零售领域，沃尔玛、梅西百货、百思买的对手是亚马逊；在金融领域，银行、信用卡公司被贝宝(PayPal)。Apple Pay这些数字支付平台频频挑战。从目前形势来看，后者明显占据了上风。

　　数字巨头也并非高枕无忧。比如电商领域公认的王者亚马逊，在美国有沃尔玛的紧追不舍，在中国有京东这样的劲敌。在南亚有当地最大电商Flipkart的有力狙击。在南美有成立于1999年的当地老牌电商B2W的稳固防守，可谓是危机四伏、丝毫不能松懈。

　　数字巨头之间也大战正酣。比如亚马逊与微软就在全球云服务市场展开了激烈厮杀。究竟鹿死谁手还未可知。

　　除了大型电商平台，新创电商也层出不穷。有些传统消费品公司正在借助这些后起之秀，触达用户。比如吉列剃须刀，消费者现在除了在传统超市及便利店里可以买到。在Dollar Shave Club这样的网购平台上也能买到。

　　受到挑战的不只是传统企业，很多在20世纪风靡一时的传统经营理论，似乎在数字时代也风光不再。

　　比如。“专注于自己擅长的事”(stick to your knitting)，它告诫企业要紧紧围绕自己的核心竞争力经营。手不要伸得太长。这句话现在来看完全限制了人的想象力。像奈飞、亚马逊、脸书和谷歌这些公司，如果不是敢于想象，预见未来，怎么会有今天的非凡成就。

　　比如“一步先，步步先”,一步先也许能够迅速做大做强，但巨大的市场空间一定会吸引有能力的后来者。

　　再比如“一招鲜，吃遍天”。就算能吃遍天，也是暂时的。且不说很快会有对手赶上来，一家无敌的大公司，本来就可能会招来政府监管部门的反垄断调查。

　　相比传统企业，数字巨头究竟有什么制胜法宝?前面剖析了奈飞的崛起，下面我们将结合对亚马逊和谷歌等数字巨头的深入研究，系统梳理。

　　业务模式：用户核心，拓展边界。互联网公司从用户出发，观察用户生活的每一个细节，琢磨如何改善每一次体验，让应用技术落地实现，创造百倍市场空间。不管中间隔着多少环节，它们关注的核心始终都是最终用户。因为它们知道，只要用户满意，公司赢得口碑，业务规模立刻就能上一个量级。比如奈飞就洞察到，人们受够了电影院昂贵的零食和烦人的邻座，也不想被电视台规定什么时间看什么节目，他们更愿意在家里自由选择，随时观看。尤其在手机和上网成本都越来越低的今天，流媒体的市场是无穷大的。

　　数字平台：积累数据，训练算法。数字平台是互联网公司的立身之本。平台上的一系列算法，每时每刻都在分析数据。在此基础上，平台才可能快速试验新策略，快速调整产品价格，进而以最小的增量成本，让产品触达全球用户。在用户端，基于人工智能和机器学习的算法，数字平台一边不断地学习更多用户的行为和偏好，一边不断地自我纠正，提升个性化程度，使得用户对平台越来越喜爱。

　　生态系统：互助互利，合作共赢。今天的竞争已不再是两家企业之间的单打独斗，面是双方所在的两个生态系统之间的两军对垒。亚马逊平台上的第三方卖家，优步(Uher)平台上的个体司机，苹果体系中的应用开发者，他们虽不是企业员工，却对各家生态系统中的重要伙伴，对企业发展贡献卓著。生态系统可以为体内成员互相引流，交叉获客，共享数据，也可以帮助他们相互弥补能力短板，共创全新盈利模式。想当年，如果没有内容生态的鼎力相助，比如华纳媒体的《老友记》和NBC环球公司出品的《办公室》,就没有奈飞的起步，更没有奈飞的今天。

　　长期主义：投入巨大，回报更大。前期靠烧钱获得市场。后期坐享网络效应及规模效应，这已经是数字时代的经营铁律。对数字巨头而言，现金流比净利润更重要。这个道理，新一代的投资人都懂，因此他们不会在企业发展早期苛求利润。反而更愿意用耐心换取未来的超高回报。

　　决策机制：拒绝官僚，既快又好。传统企业停止增长的一个重要原因，就是官僚主义滋生。而数字化企业大多组织扁平、审批极简、信息公开，从而有效杜绝了官僚主义，也使得决策又快又好，执行异常迅速。

　　人才招募：主动承担，做主人翁。大多数数字巨头崇尚公开透明，员工绩效是公开的，倒逼大家主动担当，难以推诿。想要公司保持创新与敏捷，必须招聘有主人翁精神，能和团队高度互补、始终自觉勤俭节约的优秀人才。因此数字巨头虽然业务规模很大，但管理成本依然保持较低水平。比如亚马逊，管理费用仅占总收入的1.5%左右。

　　创新变革：以身作则。引领变革。数字化企业的创新引擎就在于它们的领导者，他们与传统管理者有着不同的基因：懂技术，敢想象，战略上有大局，战术上接地气。数字化助力他们将公司的执行力水平提升到全新的高度。他们对员工勤沟通，敢拍板，给资源，使得组织极为高效敏捷。正是他们以身作则的引领，公司每天都在变化和成长，这是传统公司难以企及的。

　　总而言之，数字巨头的制胜之道就是：先从用户体验出发，开辟了巨大的市场空间，然后快速上规模，积累数据，拓展生态。在盈利模式及财务指标上，它们尤其关注现金流、现金毛利率,以及能否实现指数级增长。在经营理念上，它们坚持长期主义，倾向于将更多现金投入未来发展，推动快速增长，确保持续领先。最后它们坚持招募有主人翁精神的员工，目标明确，快速行动，全力以赴，持续创新，严格执行，引领未来。

　　更值得注意的是，这样的制胜模式还能不断迭代，自我强化，形成越来越强大的飞轮效应。

　　成功企业都认识到，用户永远不会满足，技术更迭也永远不会停下脚步。因此，企业必须持续为永不满足的用户发明创新。

　　永不满足，永远上进，是人的本性。即使传统企业存在官僚主义，这种本性也不会因某个领导、某个部门或某层组织结构的禁锢而泯灭。但问题是，传统企业欢迎变革吗?员工的灵感会得到鼓励吗?好的创意能多快付诸实践?

　　传统大公司有的是资源、品牌、客户、人才、历史数据，这都让数字时代的新创企业“羡慕嫉妒恨”。但是，要想赢在未来，这些固有优势还远远不够。传统企业的领导者不光要力挽狂澜，更要奋起直追。

　　要想赢在数字时代，就必须遵从一套全新法则。学习它、掌握它、驾取它，是数字时代的必修课。

　　这些法则并非早已有之。不少数字巨头的创始人既没有在传统大公司工作过，也没有接受过商学院的科班训练，有些甚至连大学都没读完，比如斯蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和马克·扎克伯格。

　　他们坚信科技的力量，坚信数字技术能够改变人们的生活，于是大胆构想了全新的用户体验及盈利模式，极富创造性地整合了人才资源，把当年的异想天开变成今天的理所当然。

　　在这个过程中，他们颠覆了传统的经营方式。在最初掇索时，只是拥有模糊的直觉。后来得到初步验证。

　　他们就持续加码，不断快速迭代，逐渐形成了一套行之有效，甚至所向披靡的全新策略打法。以上六大经营法则，就是在他们实践基础上的总结。